知识型员工最需要的是“定制化”领导

刘怡君
知识型员工最需要的是“定制化”领导

时下流行的商学教程,总是在鼓动管理者建立企业愿景、增强员工使命感、设置激励制度,但几乎没有人去质疑,这种套路是不是人人都适用。

事实上,即便是同一个部门内的少数几位员工,他们的心理状态也大不相同。(投黑马 Tou.vc 专注于文创领域的众筹平台)有人会为公司愿景心潮澎湃,有人仅仅为自己从事的职业感到骄傲,有人却对任何事物都无动于衷。

最近,美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特(David H. Maister)的研究发现,有两个要素——“自我坚定”(assertiveness)和“反应性”(responsiveness)在预测员工个人行为时十分有用。

“自我坚定”:指个体说服他人时的执着程度。

“反应性”:指个体表达自己、应对他人的水平。

将这两个维度放在一起,我们可以把员工分为四种类型。只有给予员工“定制化”的领导,他们才会在工作上取得成功。

动力型员工——我只想“办得到”

这位员工说话强硬,将填满的日程表贴在最醒目的位置,只要你提出一个构思,他就会回答你“我办得到”。

动力型的人“自我坚定”程度高,“反应性”程度低。他们是公司内最忙碌的一群人,在高压面前生龙活虎,对于自己掌控工作进度成就感爆棚。

动力型员工和领导者、同事、下属的谈话通常直奔主题、毫不寒暄,他们会骄傲地传达自己的工作计划,并且快言快语、姿势前倾、目光凌人。同时,动力型一般耐心欠佳,他们做判断时多靠职业直觉而非事实。因此,一旦业务情况有变,他们会思路突变,瞬间改变执行方向。

管理动力型员工绝非易事,他们希望管理领导。

因此,每次与他们会面,你可以向他们提供几个可参考的选择方案,而不是明确的指令,他们会依靠自己找到效率最高的解决方法。当你提出一个不同的主意时,最好照顾到他的自尊并准备好听取他的建议,你还要和他们一起明确工作的优先顺序,帮助他们补齐短板。

没有什么能比胜利更能激励到动力型员工了,但是一旦他感到自己被公司压榨或丧失了个性,就有可能故意拖沓让工作进程变缓。切记让他们定期报备,否则你很难把控这位独行侠的的工作进度。

分析型员工:我只关心“做得对”

分析型员工的办公室房门常常紧闭,所有东西都排列得井然有序,其中最醒目的是各类图表和各种资格证书。

这一群体在“反应性”和“自我坚定”方面程度都很低。他们享受在复杂状况下工作,执着于获得数据信息,习惯在每次进行下一步计划之前仔细斟酌,以确保做出了正确的选择。完美主义倾向让他们愿意去做高标准但耗费时间的事务。

分析型员工一般少言寡语,他们喜欢独自工作,也不愿意与别人分享自己的私人生活。开会时,他们会字斟句酌,严谨发言,只要铁一般的事实站在自己这边,他们就会在压力下坚持自己的立场。虽然他们离群索居,但在公司危难时刻,他们会显示出惊人的忠诚度。

管理者要用准确性和逻辑性来吸引他们的需求。在指导工作时,你需要清晰且系统性地解释自己的思路,当分析型员工发现你已经考虑到各个方面的细节时,你就赢得了他们的信任和尊重。你对他们工作的反馈也应保持精练和简短,尽量减少肢体语言,谨慎选择模糊的口语词汇,比如不要说 “我感觉”,换说“我认为”。

请记得要给分析型员工留面子,因为他们一出错就很慌张,如果你要在公开场合表达对他的批评,请试着说:“接下来我要当两分钟白脸。” 一旦遭受批评,分析型员工会比绝大多数人更快丧失动力。

和蔼型员工:和谁都“处得来”

当你走进一个和蔼型员工的办公区域时,你不一定能捕捉到他们本人,因为他们习惯到处走动招呼同事,忙着向他人表达关切。而他的桌前,常常陈列着团队照片、家庭合影和旅行纪念品。

这是一群最富有团队精神的员工,他们“自我坚定”程度低,“反应性”程度高,不迷恋制定工作目标或工作计划,喜欢按部就班地推进工作。(投黑马 Tou.vc 专注于文创领域的众筹平台)他们痴迷于建立人际关系,认为在与他人协商后做决定更为放心。因此有了他们,实现和谐与稳定的团队氛围会更容易。

虽然和蔼型乐于交际,但他们没什么兴趣表达自我。他们几乎不会与人交流真正的想法和感情,相反,他们会克制住愤怒的情绪和挑剔的评判,在内心暴风雨来临时让内心依然保持宁静,把自己的意见烂在肚子里。因此,你很难从他那得到有效的反馈。

管理者在指导和蔼型员工时,需要花大量时间探索他们真实的想法和感受。如果你通过肢体语言察觉他对于某个事情有负面情绪,那就邀请他们做出反应:“有些人觉得这个计划中有些部分不太好,我很想听听你的意见。”

表达型员工:我想被“看得见”

表达型员工喜欢寻找视觉刺激,他的办公桌面上散落着各式文件,便签粘贴得到处都是……但表达型员工会振振有词地告诉你,这种毫无章法的摆放自有他的章法。

表达型员工的“反应性”程度和“自我坚定”程度都高。他们痛恨整天被困在办公桌旁,他们可以在一线随时待命,并毫不犹豫地展现自我。在会议中,表达型会没事就转转椅子,说服他人时很有煽动性,无聊了就在一旁小声议论。

他们很有创意,喜欢展望“大局”而不是陷入细节问题。但同时,表达型喜欢先行动后思考,热衷于把自己构建的“城堡”兜售给其它员工,当别人都在努力探求“城堡”的真实面貌时,表现型自己却并不配合,因为他已经开始幻想另一个“城堡”了。

为了有效地指导表达型员工,领导者在和他们对话时应减少自己的话题清单,把对话内容集中在最为重要的事项上;尽量避免使用“尝试”“也许”“可能”“有可能”“概率”这样的词,要与他们明确——什么内容、什么时候、谁、怎么办,并将这些共识形成文件,因为表达型员工很容易忘记这些细枝末节的信息。

表达型偏爱参与在较短时间就能看到回报的项目。管理者要巧妙引导他们的热情,帮助他们在工作上打上自己的烙印。如果你能在公开场合表达对他的感激和肯定,让他感受到被聚光灯照亮,他的效率将事半功倍。

难以相处的“大角儿”:容忍不是长久计

除了以上这四种基本类别,美国服务管理专家、前哈佛商学院教授大卫·梅斯特(David H. Maister)和Edge International合伙人帕特里克·麦克纳(Patrick J. McKenna),在其新书《专业团队的管理:如何管理高学历的知识型员工》中提出一个新的类别——聪明绝顶、遗世独立、感情寥寥的“大角儿”。

这些“大角儿”的业务工作和财务贡献都十分卓越,但常常固执己见,甚至狂妄自大,鄙视他人,其古怪的脾气让同事和领导仿佛活在人间地狱。当管理者想要用反馈意见或绩效管理来约束他们时,他们立马会变得情绪不耐烦并充满对抗,公司常常要花费大量的时间哄他们高兴。

但是,大卫和帕特里克认为,管理者不能一味体谅这些“大角儿”,而应该直接指出他们有问题的具体行为(而非性格)。因为上层管理者的这种耐心的品质,并不会感染资质普通或业绩下降的员工,他们不会容忍“大角儿”的行为,他们会认为公司失去了原则的准绳,久而久之,愤懑情绪将四处肆虐。

当你结合职业发展,与“大角儿”探讨他们的这些行为,这些顶尖人才会积极地回应你,(投黑马 Tou.vc 专注于文创领域的众筹平台)你还应该让他知道,做出改变后,你就能提高他对公司的价值、使得他赢得周围人的崇敬并最终影响客户行为。另外,你还要为他的矫正行为设定具体的截止时间。

而对于他们的性格,管理者应该给予鼓励而非打压。因为有强大的业绩做保护伞,他们可以无不畏惧地指出大多数人不敢碰触的棘手问题,他们是企业变革的一股重要动力。

(文章来源于:界面摘编)